Если руководители изо дня в день оказывают большое влияние на поведе­ние подчиненных, представляется вероятным, что подчиненные так же влияют на то, как ведут себя руководители. Указанный факт может быть принят во вни­мание при подходе к руководству как к форме социального обмена, при котором каждая из сторон получает определенную выгоду. Руководитель помогает под­чиненным получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели, к которой стремится организация. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус я привилегии, кото­рые связаны с властью, влиянием и престижем.

В данном подходе можно выделить три модели.

1. Модель вертикальной двойственной связи.

Основная идея модели состоит в том, что эффективное руководство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнер­ство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут.

Филлипс и Бедейан установили, что чем более схожими представляются руководителю установки подчиненного и его собственные, тем более позитивен обмен между ними. Басу и Грин добавляют к этому еще и образование руково­дителя и подчиненного.

Кроме того, важным моментом в данной модели является роль отношений руководителя с тем, кто является лидером (руководителем) для него самого. Влияние руководителя на собственного (вышестоящего) руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца, при­знается уже довольно продолжительное время (с 1951г.), но оно игнорировалось в литературе по руководству до 1990г.

2. Модель множественных связей Юкла

предполагает, что эффектив­ность группы (или какого-либо производственного подразделения

организации) зависит от следующих шести элементов:

1) Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчи­ненными при выполнении задания.

2) Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.

3) Использования эффективных приемов работы и соответствующей ор­ганизации труда.

4) Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы •к сотрудничеству и коллективной работе.

5) Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении подразделения.

6) Того, в какой степени усилия подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации.

Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, руководитель должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и вознагра­ждение желаемого поведения. Если эта попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого резуль­тата.

Аналогичный подход предлагается Хэкменом. Задача руководителя - соз­дать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Руководитель делает все необходимое для того, чтобы группы прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения заданий. Например, тщательно подбирая членов группы н обучая их навыкам разрешения проблем, руководитель может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа - та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в руководстве в его традиционном смысле.

3. Модель суперлидерства.

Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер («суперлидер») - это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперли­дерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он должен передать эти навыки подчиненным. Успех приходит то­гда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.

Выделяют шесть шагов на пути к суперлидерству.

Шаг I. Стать лидером для самого себя посредством:

- Определения собственные целей.

- Самонаблюдения.

- Самовознаграждения.

- Самоанализа.

Шаг 2. Показать пример такого «самолидерства» другим, давая им, возмож­ность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других за

их

собственные успехи в самолидерстве.

Шаг 3. Демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные мо­дели мышления.

Шаг 4. Добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в соб­ственную работу, и делать им конструктивные замечания, когда это необходимо.

Влияние самооценки и уровня притязаний на обучение учащихся I-IV классов.
Старшие дошкольники оценивают себя максимально высоко и считают себя самыми добрыми, умными и т.п. При этом на границе дошкольного и младшего школьного возраста у детей возникает тенденция оценивать себя более адекватно. Так, по мере прохождения кризиса семи лет у ребенка возникает представление о себе реальном, и показатели самооценки ...

Результаты аутогенной тренировки
Самым главным результатом освоения аутогенной тренировки является способность человека без посторонней помощи решать проблемы, связанные с физическим и психическим здоровьем. Кроме того, аутогенная тренировка позволяет людям, овладевшим основными ее приемами следующее: - быстро избавляться от усталости быстрее, чем во время обычного - ...

Основы работы социального педагога для решения проблемы « трудных» детей. Проблема «трудных» детей
Главная беда родителей — это слабые педагогические знания, проявление антипедагогических установок, которые даже в бла­гополучной семье действуют отрицательно на детей. К таким уста­новкам относятся: переоценка истинных способностей, сил ребенка родителями и родственниками («Мой ребенок талантливее других!»); семейное воспитание строи ...